Системы управления человеческими ресурсами организации. Привет студент

1 ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ УПРАВЛЕНИЯ ЧЕЛОВЕЧЕСКИМИ РЕСУРСАМИ РЕГИОНА

1.1 ЧЕЛОВЕЧЕСКИЕ РЕСУРСЫ КАК ОБЪЕКТ УПРАВЛЕНИЯ

Решение текущих и перспективных задач любого общества связано, прежде всего, с определяющей ролью человеческого фактора. Население – это естественно и исторически складывающаяся и непрерывно возобновляющаяся в процессе производства и воспроизводства непосредственной жизни совокупность людей. Одной из характеристик населения является трудовой (или кадровый) потенциал.

Трудовой потенциал – понятие более широкое и глубокое, чем рабочая сила, трудовые ресурсы, персонал, кадры; это обобщающий, итоговый показатель человеческого фактора общественного развития. Разновидностью этого понятия является термин "человеческие ресурсы" (или "кадровый потенциал"). При этом выделяются следующие основные аспекты изучения человеческих ресурсов:

Индивидуально-психологический (уровень личности);

Социально-психологический (уровень коллектива);

Социологический, или социально-экономический (уровень общества и его подструктур).

Таким образом, человеческие ресурсы представляют собой совокупность различных качеств людей, определяющих их трудоспособность к производству материальных и духовных благ, и являются обобщающим показателем человеческого фактора развития общественного производства. При этом различают человеческие ресурсы организации, региона, отрасли, страны и, соответственно, различные уровни управления человеческими ресурсами, что отражается на конкретной кадровой политике (предприятия, министерства, государства).

Состав человеческих ресурсов:

КАДРЫ ПЕРСОНАЛ РАБОЧАЯ СИЛА

ТРУДОВЫЕ РЕСУРСЫ ЧЕЛОВЕЧЕСКИЕ

РЕСУРСЫ

Термин "трудовые ресурсы", который ввел в науку в 20-х годах XX ст. С. Струмилин, используют преимущественно как планово-учетный измеритель рабочей силы. Трудовые ресурсы – емкое по содержанию понятие. Как социально-экономическая категория – это совокупность носителей функционирующей и потенциальной общественной и индивидуальной рабочей силы и отношений, которые возникают в процессе ее воспроизводства (формирования, распределения и использования). Различие понятий "рабочая сила" и "трудовые ресурсы" состоит в том, что трудовые ресурсы имеют количественные и социально-демографические рамки, а рабочая сила их не имеет. Таким образом, понятие "трудовые ресурсы" охватывает всех фактических и потенциальных работников, обладающих способностью к труду (рабочей силой).

Трудовые ресурсы – это часть населения, имеющего необходимое физическое развитие, здоровье, образование, культуру, способности, квалификацию и обладающего профессиональными знаниями для работы в сфере общественно полезной деятельности.

Рабочая сила также является социально-экономической категорией. Рабочая сила непосредственно соединена со средствами производства и воссоединена с личностью. Носителями единичной рабочей силы являются все трудоспособные члены общества, фактические или потенциальные работники производственной и непроизводственной сфер хозяйства всех категорий (рабочие, служащие, специалисты, руководители). При этом следует различать трудоспособность общую и профессиональную. Общая трудоспособность предполагает способность работника к труду, не требующему специальной подготовки. Профессиональная трудоспособность – это способность работника к конкретному труду в определенной отрасли профессиональной деятельности, которая предполагает специальную подготовку.

Таким образом, рабочая сила представляет собой способность к труду, совокупность физических и духовных способностей человека, используемых в производственной деятельности. Непосредственную основу рабочей силы составляет трудоспособность, т. е. состояние здоровья, а также знания, навыки и умения, позволяющие человеку выполнять работу определенного качества и объема.

Персонал – это весь личный состав учреждения, предприятия, организации или часть этого состава, представляющая собой группу по профессиональным или иным признакам (например, обслуживающий персонал). Иными словами, основные характеризующие составляющие понятия "кадры" – постоянство и квалификация работников – для понятия "персонал" не являются обязательными. Персоналом называют постоянных и временных работников, представителей квалифицированного и неквалифицированного труда.

Кадры – это социально-экономическая категория, характеризующая человеческие ресурсы предприятия, региона, страны. В отличие от трудовых ресурсов, объединяющих все трудоспособное население страны (как занятых, так и потенциальных работников), понятие "кадры" включает в себя постоянный (штатный) состав работников, т.е. трудоспособных граждан, состоящих в трудовых отношениях с различными организациями. В этом смысле оно тождественно социально-экономической категории "рабочая сила", под которой понимают способность к труду, совокупность физических и интеллектуальных способностей человека, необходимых ему для производства жизненных благ. Вместе с тем между этими понятиями существует различие. Рабочая сила – это общая способность к производительному труду, ее применение связано с производством материальных или духовных благ. Под кадрами обычно понимают штатных квалифицированных работников, прошедших предварительную профессиональную подготовку и обладающих специальными знаниями, трудовыми навыками или опытом работы в избранной сфере деятельности .

Как объект управления человеческие ресурсы являются одновременно производителями и потребителями материальных и духовных благ. Особенность управления человеческими ресурсами состоит в необходимости всестороннего учета интересов личности, организации, региона и всего общества, обеспечения их органического сочетания. Субъект управления человеческими ресурсами – государство – разрабатывает комплекс социально-экономических и организационно-правовых мер, направленных на эффективное их формирование, распределение, перераспределение и использование. Функцию управления человеческими ресурсами наряду с государственными осуществляют и негосударственные органы; к субъекту управления человеческими ресурсами относятся также профессиональные союзы и ассоциации, предпринимательские структуры, трудовые коллективы и др.

Предметом управления человеческими ресурсами является система социально-экономических отношений, складывающихся в области регулирования процессов их воспроизводства и развития. Механизм управления человеческими ресурсами представляет собой совокупность отношений, форм и методов воздействия на их формирование, распределение, использование и возмещение.

Управление человеческими ресурсами составляет основное содержание кадровой политики. Оно направлено, во-первых, на формирование качественного кадрового потенциала и удовлетворение потребностей общественного производства в квалифицированных кадрах; во-вторых, на обеспечение эффективной занятости трудоспособного населения и его оптимальное распределение между отраслями и регионами страны; в-третьих, на рациональное использование персонала предприятий, организаций и учреждений .

1.2 МЕХАНИЗМ ГОСУДАРСТВЕННОГО РЕГУЛИРОВАНИЯ ТРУДОВОГО ПОТЕНЦИАЛА РЕГИОНА

Государственное регулирование трудового потенциала представляет собой очень сложный механизм, охватывающий все многообразие аспектов объекта регулирования (демографический, экономический, социальный) и весь его воспроизводящий цикл - формирование, распределение и использование.

Целью государственного и регионального регулирования трудового потенциала является максимальное сохранение трудового потенциала, его приумножение, обеспечение эффективной занятости населения.

Государственное регулирование трудового потенциала региона предполагает решение следующих основных задач:

1 Обеспечение научно обоснованного воспроизводства населения в отдельных областях и районах;

2 Достижение рациональной занятости населения, т.е. создание условий, при которых удовлетворяется потребность людей в работе и учебе;

3 Обеспечение отраслей и сфер народного хозяйства рабочей силой, количество и качество которой соответствовало бы реальным потребностям;

4 Рациональное и эффективное использования трудового потенциала и отдельных групп населения (молодежи, женщин, лиц старшего трудоспособного возраста) .

Система государственного регулирования складывается под влиянием различных факторов: политических, социальных, экономических и правовых. Государственное регулирование может быть успешным лишь в случае, когда оно опирается на правильный политический подход. Другими словами, политическая направленность должна отражать экономические требования общества и реализовывать их в системе государственного регулирования.

Социальный аспект предполагает сбалансированность отношений между целями и задачами развития производства и многогранными интересами работников, в том числе и их личной заинтересованностью в результатах их труда.

Экономический аспект обусловливает необходимость регулирования трудового потенциала как совокупности уже работающего населения и лиц, обучающихся с отрывом от производства, регулирования эффективности использования рабочей силы и ее профессионального уровня, обеспечения отраслей народного хозяйства рабочей силой и т.д.

И, наконец, правовой аспект обеспечивает законодательное закрепление правовых норм и гарантий трудящихся, форм собственности и других элементов системы хозяйствования, гарантируя тем самым устойчивое функционирование всей системы государственного регулирования в целом и трудового потенциала в частности.

Государственное регулирование трудового потенциала предполагает использование прямых и косвенных методов.

Прямые (административные) методы непосредственно определяют состояние, образ действий и результаты деятельности хозяйствующих субъектов и реализуются через создание фондов и разработку специальных программ занятости, установление нормативных актов тарифно-квалификационных систем и систем оплаты труда, форм договорных отношений, индексирование заработной платы и т.д.

Косвенные (экономические) методы создают заинтересованность хозяйствующих субъектов в действиях определенного рода и реализуются, прежде всего, через средства налоговой и кредитной системы, через целеориентирующие индикаторы.

В составе государственного регулирования трудового потенциала и рынка труда можно выделить несколько направлений:

Прогнозирование и планирование демографического развития, трудовых ресурсов и рынка труда;

Регулирование занятости населения;

Социальную защиту населения.

Важнейшими принципами государственного регулирования занятости выступают:

Равные стартовые возможности для всех граждан страны в реализации права на труд и свободный выбор сферы приложения своего труда;

Обеспечение рациональной занятости;

Обеспечение трудовой мобильности;

Обеспечение социальной защиты населения;

Единонаправленность и координация политики занятости с экономической и социальной политикой государства, профсоюзов и работодателей, органов государственного регулирования;

Сочетание мероприятий региональных органов власти в области занятости с централизованными мероприятиями;

Межреспубликанское и международное сотрудничество в решении проблем занятости .

Всю совокупность мер государственного воздействия на трудовой потенциал можно разделить на 2 группы: активные и пассивные. Активные методы направлены на разрешение проблемы безработицы и повышение уровня занятости. К ним относятся: создание рабочих мест, общественные работы, субсидирование, льготное налогообложение, кредитование, льготы по обеспечению материальными ресурсами, гарантированный сбыт продукции, гибкие режимы рабочего времени и т.д., то есть меры, направленные на увеличение спроса на рабочую силу.

Активные методы государственного регулирования включают также предопределяющее сокращение предложения рабочей силы, то есть увеличение продолжительности школьного образования, расширение дневной формы обучения, увеличение продолжительности отпусков по уходу за ребенком, ежегодных отпусков и др.

В зависимости от складывающейся на рынке труда ситуации активные меры могут носить и другой характер – обеспечивать сокращение спроса на рабочую силу (налог за использование трудовых ресурсов, выплаты за прием на работу и др.) и увеличение предложения рабочей силы.

К пассивным мерам государственного регулирования относятся ассигнования на выплату пособий по безработице, частичному возмещению безработным их потерь в доходах.

0

Реферат «Управление человеческими ресурсами»

Введение.................................................................3
1 Сущность управления человеческими ресурсами............................4
1.1 История УЧР..........................................................4
1.2 Основные характеристики управления человеческими ресурсами...........5
2 Управление персоналом и управление человеческими ресурсами....7
3 Основные типы управления.............................................10
4 Модели УЧР............................................................12
Заключение..............................................................14
Список использованных источников........................................15

Введение

В современных условиях жесткой конкурентной борьбы, быстрой смены технологий и зависимости развития фирмы от используемой ею информации особенно актуальным является максимальное и эффективное использование всех имеющихся ресурсов. При этом основным направлением повышения конкурентоспособности на рынке становится более эффективное использование потенциала сотрудников организации, так как именно люди обрабатывают информацию, участвуют в процессе производства и реализации продукции и т.д.,
- успех работы предприятия зависит от занятых на нем работников. Поэтому современная концепция управления организацией предполагает выделение из большого числа функциональных сфер управленческой деятельности той, которая связана с управлением кадровой составляющей производства - персоналом предприятия. В последние годы в научной литературе и практике широко используется ряд понятий: управление человеческими ресурсами, трудовыми ресурсами, кадровая политика, управление персоналом и т.п., но все они относятся к трудовой деятельности человека, управлению его поведением в организации. Так, например, управление персоналом - это процесс обеспечения кадрами предприятия (организации, фирмы), организация их эффективного и рационального использования, а также профессионального и социального развития.
1 Сущность управления человеческими ресурсами.
Управление человеческими ресурсами (УЧР, или HRM - от англ. human resources managment) представляет собой стратегический и логически последовательный подход к управлению наиболее ценным активом предприятия: работающими там людьми, которые коллективно и индивидуально вносят вклад в решение задач предприятия.
Цель HRM - обеспечить использование сотрудников компании, т.е. ее человеческие ресурсы таким образом, чтобы наниматель мог получить максимально возможную выгоду от их умений и навыков, а работники - максимально возможное материальное и психологическое удовлетворение от своего труда. Управление человеческими ресурсами основывается на достижениях психологии труда и использует технологии и процедуры, совокупно называемые «управление персоналом», т.е. касающиеся комплектования штата предприятия, выявления и удовлетворения потребностей работников и практических правил и процедур, которые управляют взаимоотношениями между организацией и ее работником.

1.1 История УЧР

Управление человеческими ресурсами берет свое начало в управлении персоналом, развитию которого в Великобритании во второй половине XIX в. способствовала деятельность движения за улучшение условий трудапромышленных рабочих. Однако на протяжении всей истории становления HRM преобладал единственный фактор - это потребности людей в процессе работы. На первом этапе горстка предпринимателей и филантропов, движимых стремлением улучшить условия работы, создавали различные программы улучшения условий физического труда, среды трудовой деятельности и качества жизни рабочих. Второй этап HRM приходится на период Первой мировой войны, когда воюющие страны Европы и США столкнулись с острой нехваткой человеческих ресурсов и не менее острой необходимостью в короткие сроки существенно увеличить производительность труда. В это время правительства США и европейских стран активно поощряли систематические исследования в области трудовых отношений работодатель-работник и человеческого фактора в промышленности. Это привело к новому пониманию проблем управления человеческими ресурсами, а отсюда - к более грамотному и изощренному подходу к роли менеджера по персоналу. Третий этап развития HRM характеризуется появлением в 30- 40-х гг. XX в. различных академических теорий управления и интеграцией менеджмента в общий круг так называемых социальных наук. К началу 1960-х гг. в пределах общей функции управления персоналом стали выделяться отдельные отрасли специализации, которые оформлялись как отдельные науки со своим предметом и сферой изучения, применяемые практически ко всем формам и размерам бизнеса и любым ситуациям с участием человеческих ресурсов. Сейчас кадровая политика и соответствующие общепринятые процедуры применяются при привлечении, отборе и подготовке персонала, в процессе трудовых отношений, при планировании труда, управлении системой заработной платы и оценке эффективности работы каждого сотрудника.
Интенсивная конкуренция в сфере бизнеса в 1980-1990-х гг., разработка и внедрение новейших промышленных технологий, которые во многом зависят от наличия высококвалифицированных работников, гибкой рабочей практики (часто связанной с работой в команде) и необходимости изменения культуры как на общенациональном уровне, так и на уровне отдельно взятого предприятия, - все это энергично выдвинуло управление персоналом на первый план в бизнес-организации. Работа с персоналом стала постепенно связываться со все более широким кругом функций бизнес-организации, а также со стратегией бизнеса. Таким образом, менеджеры по персоналу неизбежно все больше и больше вовлекались в процесс общего управления бизнесом и стали касаться таких максимизирующих прибыль сторон деятельности компании, как мотивация персонала, управление эффективностью деятельности персонала, наделение рабочих полномочиями, всеобщий менеджмент качества (TQM - total quality management) организационные изменения и т.д. Решения по человеческим ресурсам стали приниматься на самых высоких уровнях управления компаниями.

1.2 Основные характеристики управления человеческими ресурсами

-УЧР удовлетворяет потребность в стратегическом подходе к управлению человеческими ресурсами, что позволяет привести в соответствие между собой предприятие и его стратегию ЧР;
-в УЧР применяется всесторонний и логически последовательный подход к обеспечению взаимной поддержки теоретических методик и практики трудовой занятости, посредством развития интегрированной теории и практики ЧР (групповая конфигурация);
-в УЧР подчеркивается важность достижения приверженности миссии и ценностям данной организации - УЧР «ориентирован на приверженность»;
- в УЧР работники рассматриваются как актив, или человеческий капитал, благодаря тому, что обеспечивается возможность обучения и развития организации;
-человеческие ресурсы рассматриваются в качестве источника конкурентного преимущества, наряду с концепцией стратегии, основывающейся на ресурсах;
-подход к отношению с работником является унитарным, а не плюралистическим: считается, что работники разделят интересы работодателя, даже если они не будут совпадать с их собственными; -осуществление и выработка УЧР - это задача руководителей подразделений.
Как отмечали Д. Ульрих и Д. Лейка, «системы УЧР могут стать источником таких способностей организации, которые позволят ей узнавать и использовать для своей выгоды новые возможности». Конкретнее, УЧР имеет дело с достижением целей в следующих областях.

Подбор ресурсов и их развитие

Обеспечить, чтобы данная организация получала и сохраняла необходимую квалифицированную, преданную и хорошо мотивированную рабочую силу, - означает, что необходимо, во-первых, правильно оценивать и удовлетворять потребности фирмы в работниках и, во-вторых, усиливать и развивать присущие сотрудникам способности (вклад в деятельность организации, потенциал и возможность использовать их труд в дальнейшем). Для этого фирма должна предоставить сотрудникам возможность обучаться и постоянно развиваться. Кроме того, этот подбор ресурсов может заключаться в разработке систем с высокими показателями труда, которые повышают гибкость и охватывают процедуры отбора и приема на работу, системы премиальной оплаты труда, зависящей от показателей работы, и деятельность по развитию и обучению руководящего состава, привязанную к потребностям данного предприятия.

Оценка сотрудников

УЧР должно повышать мотивацию и приверженность путем введения такой политики и процедур, которые гарантируют, что людей ценят и вознаграждают за то, что они делают и чего добиваются, а также за достигнутый ими уровень квалификации и способностей.

Взаимоотношения.

Одной из целей УЧР является создание такой атмосферы, в которой можно поддерживать продуктивные и гармоничные отношения между руководителями и сотрудниками и где может процветать командная работа. Применять процедуры управления направленные на то, чтобы повысить приверженность, процедуры, которые показывают, что работники являются ценными заинтересованными лицами для данной организации, содействовать развитию климата сотрудничества и взаимного доверия, - это тоже цель УЧР. УЧР должно помогать организации уравновешивать интересы и адаптироваться к потребностям групп, заинтересованных в ее деятельности (собственников, государственных органов или попечителей, руководителей, работников, заказчиков, поставщиков и широкой общественности). Наконец, цели УЧР - это управлять разнообразной рабочей силой, принимая во внимание индивидуальные и групповые различия между потребностями работников, их стилем работы и стремлениями. УЧР должно обеспечить равные возможности всем так, чтобы применялся этический подход к управлению, с заботой о людях справедливости и прозрачности.

2 Управление персоналом и управление человеческими ресурсами

Управление персоналом представляет собой важный элемент более широкого понятия - управления человеческими ресурсами, хотя на практике оба эти термина зачастую используются взаимозаменяемо, как синонимы. Тем самым подчеркивается тот факт, что люди, используемые в качестве работников, являются ресурсами, которые не менее важны, чем финансовые или материальные ресурсы, и которым следует так же уделять внимание и заботу.
Наемные работники не будут пассивно подчиняться и терпеть манипулирование или диктаторство со стороны руководства, они все в большей степени ожидают и требуют более квалифицированного подхода к их найму и управлению ими. Исследования в поведенческой области показывают, что грамотная реакция руководства на это требование послужит на пользу компании. Технология управления персоналом, например в области аттестации работника, его профессионального обучения и оценки сложности его работы, может быть успешно применена только при содействии и поддержке самого персонала.
Можно выделить следующие взаимосвязи и различия между управлением персоналом и управлением человеческими ресурсами.
(а) Управление персоналом является практической, утилитарной и инструментальной областью, оно сосредоточено в основном на администрировании и применении политики. Управление человеческими ресурсами, напротив, имеет стратегические параметры и рассматривает общее размещение человеческих ресурсов в пределах компании. Таким образом, HRM будет рассматривать такие проблемы, как:
агрегированный объем рабочей силы организации в контексте всеобщего корпоративного плана (сколько подразделений и филиалов должна иметь компания, дизайн организации и т.д.);
размер средств, которые следует направить на подготовку рабочей силы с учетом стратегических решений по уровню качества, цене продукта, объему производства и проч.;
1. Сущность управления человеческими ресурсами
установление взаимоотношений с профсоюзами в целях эффективного управленческого контроля над организацией в целом;
учет человеческого капитала, т.е. систематическая оценка и анализ затрат и финансовых выгод от альтернативной кадровой политики (например, финансовые последствия от занятий по развитию персонала, последствия применения различных вариантов структуры заработной платы и т.д.) и оценка человеческой ценности работников компании.
Стратегический подход к HRM включает интеграцию всех направлений управления человеческими ресурсами, включая персонал компании, в процесс общего корпоративного планирования и процедуры выработки стратегии компании. HRM характеризуется активностью, постоянным стремлением открыть новые направления более производительного использования рабочей силы, обеспечивая тем самым компании конкурентоспособность. На практике декларирование принятия стратегического подхода к HRM могло бы включать следующие шаги:
краткое обобщение основных направлений политики компании в области HRM в заявлении о миссии;
представление соображений по поводу последствий для работников компании каждого из направлений ее стратегии и ведущих новых проектов;
разработку дизайна организационной структуры таким образом, чтобы она удовлетворяла потребностям работников, а не заставляла бы их приспосабливаться к существующей незыблемой форме организации;
включение руководителя HRM в состав совета директоров компании.
Сейчас более чем когда-либо от менеджеров по персоналу требуется вклад
в производительность труда и улучшение качества, стимулирование творческого мышления, руководство и развитие корпоративных навыков.
(б) HRM занимается более широкими аспектами менеджмента перемен, а не просто последствиями изменений для принятой в компании практики работы. HRM стремится к активному стимулированию гибких подходов и принятию новых методов.
(в) Аспекты HRM дают основной исходный материал для упражнений по организационному развитию.
(г)Управление персоналом носит реагирующий и диагностический характер.
Оно реагирует на изменения в трудовом законодательстве, в конъюнктуре рынка труда, на действия профсоюзов, рекомендуемые
государством кодексы практики и прочие элементы влияния среды бизнеса. HRM, со своей стороны, носит предписывающий характер и касается стратегий, инициации новых видов деятельности и разработки свежих идей.
(д) HRM определяет общие направления политики компании в области взаимоотношений в сфере наемного труда в рамках предприятия (компании). Таким образом, возникает необходимость создания особой культуры в пределах организации, которая бы благоприятствовала сотрудничеству и взаимоотношениям между работниками. Управление персоналом, напротив, как раз и подвергалось критике за преимущественную озабоченность соблюдением работниками правил и процедур, принятых в компании, нежели стремлением развивать их лояльность и преданность компании.
(е) Управление персоналом характеризуется краткосрочностью своих перспектив, а HRM имеет долгосрочную перспективу, стремится к интегрированию всех аспектов человеческих ресурсов организации в единое целое и установлению высоких целей для работников.
(ж) Подход, характерный для HRM, подчеркивает необходимость:
прямых коммуникаций с работниками, а не только с их коллективными представителями;
разработки организационной культуры, которая была бы благоприятной для внедрения гибких методов работы;
групповой работы и участия работников в выработке групповых решений;
улучшения долгосрочных возможностей работников, а не только достижения уровня конкурентоспособности в выполнении своих текущих обязанностей.

3 Основные типы управления

Рассмотрим основные типы управления, получившие широкое распространение в фирмах развитых стран, в которых нашли отражение основополагающие принципы современной концепции управления человеческими ресурсами.
Управление по результатам
Эта система управления с заданием результатов при децентрализованной организации руководства (корпоративные центры прибыли). Задачи делегируются рабочим группам, и определяется достижение конкретных результатов. Такая система имеет различные этапы задания результатов, этапы измерения результатов и этапы контроля результатов. Делегированные из центра задачи контролируются на основе их сравнения с полученными результатами.
Управление по средствам мотивации
Данная модель опирается на изучение потребностей, интересов, настроений, личных целей сотрудников, а также на возможность интеграции мотивации с производственными требованиями и целями предприятия. Кадровая политика при такой модели ориентируется на развитие человеческих ресурсов, укрепление морально-психологического климата, на реализацию социальных программ.
Рамочное управление
Эта модель исходит из того, что сотрудники могут самостоятельно принимать решения в пределах заранее установленных границ (рамок). Рамки могут задаваться важностью процесса, его непредсказуемостью, нормами, которые нельзя нарушать. Технология рамочного управления предполагает следующую последовательность действий: определение задания, получение его сотрудником, создание надлежащей информационной системы, определение границ самостоятельности и способов вмешательства руководителя. Рамочное управление создает условия для развития инициативы, ответственности и самостоятельности работников, повышает уровень организованности и коммуникаций в организации, способствует росту удовлетворенности трудом и развивает корпоративный стиль руководства.
Управление на основе делегирования
Делегирование полномочий давно используется в менеджменте, подразумевая передачу подчиненному функций, закрепленных непосредственно за его руководителем, то есть это перевод задач на более низкий уровень. Управление, основанное на делегировании полномочий и ответственности, принципиально отличается от выше изложенного. Такая модель управления часто называется Бад-Гарцбургской моделью (основоположник-профессор Р. Хен, работавший в немецком городе Бад-Гарцбург), суть которой состоит в объединении трех действий:
1) ясная постановка задачи
2) четкое определение рамок принятия решений
3) четкое разграничение ответственности за действия и результат.
По своему замыслу эта модель направлена на изменение поведение сотрудников через "руководство в единстве с сотрудниками".
Партисипативное управление
Эта модель базируется на предпосылке: если работник принимает участие в делах фирмы, вовлечен в управление и получает от этого удовлетворение, то он работает более заинтересованно и производительно. Партисипативное управление может быть реализовано на базе следующих предпосылок:
- работники получают право самостоятельно принимать решения по поводу планирования своей трудовой деятельности, ритму работы, технологии решения задач и т.д.;
- руководство привлекает работников к подготовке и принятию решений по использованию ресурсов, форме оплаты труда, графику работы и т.п.; -работникам предоставляется право контроля качества продукции и установления ответственности за конечный результат;
- работники принимают участие в инновационной, предпринимательской деятельности с различными формами вознаграждения.

4 Модели УЧР

Модель соответствия.
Одно из первых недвусмысленных заявлений о концепции УЧР было сделано Мичиганской школой (Фомбран, 1984). Они считали, что системы ЧР и структура организации должны регулироваться так, чтобы соответствовать организационной стратегии (отсюда название «модель соответствия»). Далее они объясняли, что существует цикл человеческих ресурсов, состоящий из четырех основных процессов, или функций, выполняемых в любой организации:
отбор - соответствие имеющихся в наличии человеческих ресурсов рабочим местам;
аттестация - управление показателями деятельности;
вознаграждение - «система вознаграждений является тем инструментом управления, который применяется для стимулирования организационных показателей работы зачастую в недостаточной степени и неверно»; она обязана поощрять как краткосрочные, так и долгосрочные достижения, имея в виду, что «предприятие должно работать сегодня, чтобы преуспеть в будущем»;
развитие - стремление к наличию высококвалифицированных работников.
Модель 4C
По мнению исследователей из Гарварда, эффективность результатов управления человеческими ресурсами следует оценивать по четырем направлениям: корпоративная преданность, компетентность, командная
согласованность, корпоративная эффективность с точки зрения затрат (англ. 4С
- commitment, competence, congruency, cost-effectiveness).
(а) Под корпоративной преданностью подразумевается лояльность сотрудников по отношению к организации, личная мотивация и привязанность к своей работе. Степень преданности работника своей компании можно оценить, изучив взгляды работников, уровень текучести кадров, статистику прогулов, а также проведя последнюю беседу с сотрудниками, берущими расчет.
(б) Компетентность касается уровня квалификации работников, их профессиональных навыков, необходимости их подготовки и переподготовки и потенциала для исполнения работы более высокого уровня. Этот показатель можно оценить через системы аттестации сотрудников и подготовку перечня профессиональных навыков. Политика УЧР должна быть сконструирована таким образом, что бы привлекать, удерживать и мотивировать высокопрофессиональных компетентных работников.
(в) Командная согласованность означает, что и руководство, и сотрудники компании разделяют взгляды на цели организации и работают совместно для их достижения. В правильно управляемой организации работники всех уровней разделяют общие взгляды на факторы, определяющие процветание организации и будущие перспективы. Эти общие взгляды касаются основных принципов, которые лежат в основе управления работой организации.
(г) Корпоративная эффективность в отношении затрат касается эффективности операций компании. Человеческие ресурсы должны использоваться таким образом, чтобы с наибольшей продуктивностью использовались бы их преимущества. Объем выпуска продукции должен максимизироваться с наименьшими затратами ресурсов и материалов, организация должна уметь оперативно реагировать на возможности, предлагаемые рынком, и на изменения среды бизнеса.

Заключение

Инновационная роль УЧР заключается в том, что всеобщее признание субъективности менеджмента, влияния на его развитие характеристик конкретных людей, их рациональности и эмоциональности, воли и желаний, требует и иного подхода к определению роли человека в организации. Люди - это не просто главный ресурс компании, люди - это и есть сама компания. Такими, какими они сами являются, будут их планы и результаты. Одна из проблем современного менеджмента состоит как раз в том, что сотрудники часто не понимают, в чем состоят реальные результаты их деятельности, а руководители дезориентируют подчиненных, выставляя требования на основании одних критериев, и оценивая результаты по другим критериям. Именно поэтому для каждой организации, стремящейся к лидерству на профильном и кадровом рынке, необходимо решить вопрос о статусе УЧР именно как части общего менеджмента компании, а специалистам развивать компетенции в области общего менеджмента и профильной специализации компаний, в которых они работают.
Список использованных источников
1. У.Э. Деминг. Новая экономика. - Москва., 2006 - 196 с.

Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже

хорошую работу на сайт">

Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.

Размещено на http://www.allbest.ru/

МИНИСТЕРСТВО ОБРАЗОВАНИЯ И НАУКИ РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ

Федеральное государственное бюджетное образовательное учреждение

Высшего профессионального образования

«РОСТОВСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ СТРОИТЕЛЬНЫЙ УНИВЕРСИТЕТ»

Институт экономики и управления

Кафедра экономики и управления в строительстве

Тема реферата:

Системы упр авления человеческими ресурсами

Введение

1. Методы оценки персонала

2. Преобразование управления персоналом в управление человеческими ресурсами

3. Системы управления человеческими ресурсами

3.1 Управление по результатам

3.2 Управление посредством мотивации

3.3 Рамочное управление

3.4 Управление на основе делегирования

3.5 Партисипативное управление

3.6 Предпринимательское управление

4. Методика оценки психологической атмосферы в коллективе (по А.Ф.Фидлеру)

Введение

Характерной чертой развития современного управления является признание возрастающей роли человека в производственной системе. В условиях ускорения технологических нововведений, обострения конкуренции, глобализации экономики именно знания, квалификация, творческие и предпринимательские способности работников рассматриваются как основной ресурс повышения эффективности и конкурентных преимуществ стратегического развития деловых организаций.

Происходящие сегодня в развитых странах и российском обществе социально - экономические процессы обусловливают необходимость переосмысления традиционных методологических подходов к системе управления в сфере труда, научного обоснования новой управленческой концепции кадрового менеджмента для полной реализации трудового и творческого потенциала организации.

Главная отличительная особенность человеческих ресурсов состоит в их личностной специфике. В отличие от машин и сырья люди наделены интеллектом, и их участие в производственном процессе носит осмысленный характер.

Человек обладает творческими, предпринимательскими способностями, продуктивность которых не имеет видимых пределов. Именно поэтому в человеческих ресурсах скрыты наибольшие резервы для повышения эффективности функционирования организации.

В современных условиях научно - технического прогресса возможен «моральный износ» человеческих ресурсов, но люди постоянно и осознано стремятся к совершенствованию, повышению квалификации, обновлению знаний и профессиональных навыков. Способности, знания, квалификация и профессиональные знания распределены между людьми неравномерно, поэтому требуется постоянное обучение, переподготовку, повышение квалификации.

Управление человеческими ресурсами в организации можно представить как сложную систему, состоящую из взаимосвязанных и взаимозависимых подсистем формирования, использования и развития человеческих ресурсов, где в качестве системообразующего фактора выступает компетентность как совокупность знаний, квалификации и опыта работников.

Зарубежный опыт за последние 20-30 лет кардинальным образом изменил отношение к «человеческим ресурсам» и их роли в коммерческом успехе. «Люди - наш самый главный ресурс» - лозунг, который можно встретить чуть ли не в каждой эффективно работающей организации. И это не просто лозунг. Такие фирмы владеют огромным арсеналом инструментов и методов работы с кадрами, проверенным и осмысленным за многие годы.

Эффективное развитие организации в современных условиях обуславливается не только наличием человеческих ресурсов, но и достоверной оценкой их формирования и использования для достижения поставленных целей, т. е соизмерением ресурсов и результатов управления.

Важным условием эффективного функционирования механизма управления человеческими ресурсами является согласование интересов основанных субъектов трудовых отношений на основе конструктивного взаимодействия, партнерства и сотрудничества, развития демократизации и самоуправления на уровне организации.

1. Методы оценки персонала

оценка персонал коллектив фидлер

Рассмотрим наиболее популярные методы оценки персонала.

1. Центры оценки персонала. Используют комплексную технологию, построенную на принципах критериальной оценки. Использование большого количества различных методов и обязательное оценивание одних и тех же критериев в разных ситуациях и разными способами существенно повышает прогностичность и точность оценки. Особенно эффективна при оценке кандидатов на новую должность (повышение) и при оценке управленческого персонала.

2. Тесты на профессиональную пригодность. Их цель -- оценка психофизиологических качеств человека, умений выполнять определенную деятельность.

3. Общие тесты способностей. Оценка общего уровня развития и отдельных особенностей мышления, внимания, памяти и других высших психических функций. Особенно информативны при оценке уровня способности к обучению.

4. Биографические тесты и изучение биографии. Основные аспекты анализа: семейные отношения, характер образования, физическое развитие, главные потребности и интересы, особенности интеллекта, общительность. Используются также данные личного дела -- своеобразного досье, куда вносятся анкетные данные и сведения, полученные на основании ежегодных оценок. По данным личного дела прослеживается ход развития работника, на основе чего делаются выводы о его перспективах.

5. Личностные тесты. Психодиагностические тесты на оценку уровня развития отдельных личностных качеств или отнесенность человека к определенному типу. Оценивают скорее предрасположенность человека к определенному типу поведения и потенциальные возможности.

6. Интервью. Беседа, направленная на сбор информации об опыте, уровне знаний и оценку профессионально важных качеств претендента. Интервью при приеме на работу способно дать глубокую информацию о кандидате, при сопоставлении которой с другими методами оценки возможно получение точной и прогностичной информации.

7. Рекомендации . Важно обратить внимание на то, откуда представляются рекомендации, и на то, как они оформлены. Известные и солидные компании особенно требовательны к оформлению такого рода документов -- для получения рекомендации необходима информация от непосредственного руководителя того человека, которому данная рекомендация представляется. Рекомендации оформляются всеми реквизитами организации и координатами для обратной связи.

8. Нетрадиционные методы.

11% организаций используют полиграф (детектор лжи), психологический стрессовый показатель, тесты на честность или отношение к чему-либо, установленному компанией;

18% применяют для кандидатов алкогольный и наркотический тесты. Как правило, эти тесты основываются на анализах мочи и крови, что является частью типового медицинского осмотра при поступлении на работу.

22% пользуются некоторыми видами психоанализа в целях выявления мастерства кандидатов для возможной работы в их организациях.

2. Преобразование управления персоналом в упр авление человеческими ресурсами

Эта трансформация кадрового менеджмента нашла свое выражение в следующих основных тенденциях:

*все последние годы в развитых странах наблюдается относительный и абсолютный рост числа работников кадровых служб;

*повысился статус этой профессии: руководители кадровых служб в большинстве корпораций стали входить в состав правления и даже в состав советов директоров;

*резко возросло внимание к уровню профессиональной подготовки менеджеров по персоналу;

*в условиях растущей конкуренции (в том числе и за высококвалифицированные кадры) изоляция кадровой политики от общей бизнес-стратегии пагубно влияла на успешность деятельности корпорации в целом.

Речь идет о консолидации вокруг управленческой “вертикали” всех функций кадрового менеджмента, выразившейся в появлении стратегического уровня в управлении человеческими ресурсами. Вместо довольно фрагментизированной структуры кадрового менеджмента, бытовавшей в эпоху доминирования первой и второй моделей управления персоналом, складывается система менеджмента, ориентированная в первую очередь на развитие человеческого капитала. Миссия этой системы -- в числе других приоритетных стратегических целей корпорации реализовать и ключевые цели ее кадровой политики.

Британский специалист в области кадрового менеджмента Д. Гест считает, что кадровая политика корпорации должна обеспечить:

организационную интеграцию -- высшее руководство организации и линейные руководители принимают разработанную и хорошо скоординированную стратегию управления человеческими ресурсами как “свою собственную” и реализуют ее в своей оперативной деятельности, тесно взаимодействуя со штабными структурами;

высокий уровень ответственности всех работников корпорации, который подразумевает как идентификацию с базовыми ценностями организации, так и настойчивую, инициативную реализацию стоящих перед ними целей в повседневной практической работе;

функциональную -- вариабельность функциональных задач, предполагающая отказ от традиционного, жесткого разграничения между различными видами работ, а также широкое использование разнообразных форм трудовых контрактов -- полная, частичная и повременная занятость, субподряд и т.п. -- и структурную -- адаптация к непрерывным организационным изменениям, социальным и культурным нововведениям -- гибкость организационно-кадрового потенциала;

высокое качество работы и ее результатов, условий труда -- рабочая обстановка, содержательность работы, удовлетворенность трудом, а также самой рабочей силы.

Указанные целевые установки можно рассматривать как конкретизацию императивов совместно-творческой деятельности в практике современного кадрового менеджмента. Действительно, практически в каждой из установок обнаруживаются импульсы не только социального, но и культурного, индивидуального и морального творчества. Если императивы совместно-творческой деятельности воплощаются в жизнь современных организаций, то организационные системы обретают совершенно уникальные черты.

Современные корпорации, пронизанные творческим духом, выступают как ячейки новой профессиональной культуры. Ядро кадрового потенциала таких корпораций образуют когорты транспрофессионалов - людей, способных за счет рефликсивной организации коллективного мышления эффективно и творчески работать в различных полипрофессиональных средах. Команды транспрофессионалов создаются ad hoc и активно используют виртуальные формы самоорганизации. Переход к новому типу профессионализма и образует содержание той микрореволюции, которую переживают многие профессии в настоящее время. Адекватной формой профессиональной самоорганизации становятся профессиональные сети различной конфигурации, позволяющие при необходимости формировать команды транспрофессионалов для комплексного решения различных проблем. В отсутствие развитых форм партиципаторной организационной культуры в нашей стране распространение получили: номенклатура (при доминировании бюрократической организационной культуры), блат (при доминировании органической) и коррупция (при доминировании предпринимательской).

Очевидно, что для таких новых форм организации профессиональной деятельности нужна новая когорта менеджеров-профессионалов, в первую очередь, в области кадрового менеджмента. Но прежде чем выяснить особенности деятельности менеджеров по персоналу новой формации, установим существенные различия между двумя направлениями кадрового менеджмента: управлением персоналом и управлением человеческими ресурсами.

3.Системы управления челове ческими ресурсами

С 1950-60 гг., когда технократический подход в управлении уступает свои позиции, на смену концепции управления кадрами приходит новая концепция управления персоналом. Внедрение новой техники и технологии потребовали кардинальной перестройки организации и управления трудом: усложняется механизм трудовой мотивации с переориентацией его на творчество, повышение квалификации; создается система непрерывного профессионального образования; развивается социальное партнерство, повышается роль организационной культуры; пересматриваются принципы занятости с акцентом на гибкие и индивидуальные формы трудовой деятельности. В этих условиях система управления персоналом охватывает широкий круг управленческих проблем: подбор и профессиональная адаптация новых работников, разработка социальных программ, вовлечение работников в управление предприятием, разработка системы стимулирования производительного и творческого труда. В данной концепции человек рассматривается не просто как исполнитель трудовой функции, а как элемент организации, субъект трудовых отношений.

Рассмотрим основные типы управления, получившие широкое распространение в фирмах развитых стран, в которых нашли отражение основополагающие принципы современной концепции управления человеческими ресурсами.

3.1 Управление по результатам

Эта система управления с заданием результатов при децентрализованной организации руководства (корпоративные центры прибыли). Задачи делегируются рабочим группам и определяется достижение конкретных результатов. Такая система имеет различные этапы задания результатов, этапы измерения результатов и этапы контроля результатов. Делегированные из центра задачи контролируются на основе их сравнения с полученными результатами.

Управление по результатам - это система не только управления, но и мышления и поведения членов организации. Авторы этой концепции Т. Санталайнен, Э. Воутилайнен, П. Поренне и Й. Ниссинен считают, что залогом успеха корпоративных стратегий является желание работников достичь определенных результатов. Поэтому целевое управление делает основной упор на мотивацию человеческих ресурсов, обеспечение сотрудничества между всеми членами трудового коллектива, развитие работников, постоянное обогащение труда.

Таким образом, управление по результатам можно определить как процесс, направленный на достижение поставленных задач и результатов, в котором:

с помощью процесса планирования определяются в разных интервалах времени устремления организации и ее членов (другими словами, требования к результатам и ожидаемые результаты);

настойчивое осуществление планов подкрепляется сознательным ежедневным управлением делами, людьми и окружением;

результаты оцениваются для принятия решений, ведущих к проведению последующих мероприятий

3.2 Управление посредством мотивации

Эта модель опирается на изучение потребностей, интересов, настроений, личных целей сотрудников, а также на возможность интеграции мотивации с производственными требованиями и целями предприятия. Кадровая политика при такой модели ориентируется на развитие человеческих ресурсов, укрепление морально-психологического климата, на реализацию социальных программ.

В книге "Концепция менеджмента" Э. М. Коротков определяет мотивационный менеджмент как "тип управления, в котором отдается приоритет мотивации делового поведения, деятельности, отношения над администрированием и жестким контролем", то есть на создание условий заинтересованности в конечных результатах.

Мотивационный менеджмент -это построение системы управления на основе приоритетов мотивации, на основе выбора эффективной мотивационной модели.

Как известно, в управленческой науке разработаны различные мотивационные модели, которые нашли широкое практическое применение в преуспевающих фирмах развитых стран. Среди них наиболее традиционными являются:

рациональная мотивационная модель , в основе которой использование материальных стимулов, то есть посредством награждения или взысканий по результатам работы;

мотивационная модель самореализации , суть которой состоит в активизации внутренних мотивов человека возможности самовыражения, творчество в труде, признание заслуг, расширение самостоятельности и ответственности, перспективы карьеры и профессионального роста;

мотивационная модель сопричастности (соучастия) через развитие сотрудничества, партнерства, участие в управлении, собственности, делегирование полномочий.

3.3 Рамочное управление

Эта модель исходит из того, что сотрудники могут самостоятельно принимать решения в пределах заранее установленных границ (рамок). Рамки могут задаваться важностью процесса, его непредсказуемостью, нормами, которые нельзя нарушать. Технология рамочного управления предполагает следующую последовательность действий: определение задания, получение его сотрудником, создание надлежащей информационной системы, определение границ самостоятельности и способов вмешательства руководителя.

Рамочное управление создает условия для развития инициативы, ответственности и самостоятельности работников, повышает уровень организованности и коммуникаций в организации, способствует росту удовлетворенности трудом и развивает корпоративный стиль руководства.

Более совершенной системой управления человеческими ресурсами является управление посредством делегирования, при котором сотрудникам передаются компетенция и ответственность, самостоятельно принимать решения и осуществлять их.

3.4 Управление на основе делегирования

Делегирование полномочий давно используется в менеджменте, подразумевая передачу подчиненному функций, закрепленных непосредственно за его руководителем, то есть это перевод задач на более низкий уровень. Управление, основанное на делегировании полномочий и ответственности, принципиально отличается от вышеизложенного. Такая модель управления часто называется Бад-Гарцбургской моделью (основоположник-профессор Р. Хен, работавший в немецком городе Бад-Гарцбург), суть которой состоит в объединении трех действий:

*ясная постановка задачи

*четкое определение рамок принятия решений

*четкое разграничение ответственности за действия и результат.

По своему замыслу эта модель направлена на изменение поведение сотрудников через "руководство в единстве с сотрудниками". Разработка згой модели была продиктована убеждением в том, что традиционный авторитарный стиль управления больше не соответствует демократическому общественному устройству, в частности требованиям и способностям современного высококвалифицированного и самостоятельно думающего работника. Гарцбургская модель была призвана активизировать нереализованный потенциал сотрудников и сформировать из простых исполнителей мылящих и действующих как предприниматели. Гарцбургская модель базируется на следующих принципах:

*производственные решения должны приниматься на тех уровнях, на которых возникает необходимость в них и, где они реализуются;

*производственные решения должны приниматься не отдельными высшими или средними в должностной иерархии руководителями, многими сотрудниками;

*вместо отдельных поручений каждому сотруднику следует предоставлять четко очерченное поле деятельности, в рамках которого он может самостоятельно принимать решения;

*ответственность не должна концентрироваться только у высшего руководства, ее часто должна делегироваться в подразделения, работникам, которые занимаются данными проблемами;

*распределение задач должно следовать не сверху вниз, а снизу вверх по принципу передачи на высший уровень только тех решений, которые не могут компетентно приниматься на нижнем уровне;

*принципы взаимоотношений руководителей и сотрудников должны быть четко определены и оформлены в специальном документе по руководству предприятием. Следование этим принципам обязательно для всех.

Главным достоинством гарцбургской модели управления человеческими ресурсами является развитие у сотрудников инициативы, самостоятельности и трудовой мотивации, что в целом повышает эффективность функционирования организации нее конкурентные преимущества.

3.5 Партисипативное управление

Эта модель базируется на предпосылке: если работник принимает участие в делах фирмы, вовлечен в управление и получает от этого удовлетворение, то он работает более заинтересованно и производительно. Партисипативное управление может быть реализовано на базе следующих предпосылок:

*работники получают право самостоятельно принимать решения по поводу планирования своей трудовой деятельности, ритму работы, технологии решения задач и т.д.;

*руководство привлекает работников к подготовке и принятию решений по использованию ресурсов, форме оплаты труда, графику работы и т.п.; *работникам предоставляется право контроля качества продукции и установления ответственности за конечный результат;

*работники принимают участие в инновационной, предпринимательской деятельности с различными формами вознаграждения.

С точки зрения методологии управления человеческими ресурсами работники из объекта управления превращаются в субъект управления, который самостоятельно решает проблемы развития организации. На основе самоуправления работник может реализовать свои потребности в самовыражении, признании и соучастии, а предприятие достигает высокой производительности труда и качества продукции.

3.6 Предпринимательское управление

В основе предпринимательского управления концепция интрапренерства, получившая название от двух слов: "антрепренерство"- предпринимательство и "интре" - внутренний. Суть данной концепции заключается б развитии предпринимательской активности внутри организации, которую можно представить как сообщество предпринимателей, новаторов и творцов.

Главное, что отличает предпринимательскую организацию-это формирование предпринимательской философии, пронизывающей всю систему управления, в том числе и систему управления человеческими ресурсами. Дух творчества, постоянный поиск новых возможностей, коллективное самообучение, партнерство и доверие побуждает работников к самореализации, новаторству и сотрудничеству в рамках собственной организации. Особенностью интрапренерства является ориентация на демократичный, а не на принудительный механизм управления, на интеграцию предпринимательских инициатив с планами корпоративных стратегий.

В современной науке и практике менеджмента, как свидетельствует выше проведенный анализ, происходит постоянный процесс совершенствования, обновления и поиска новых подходов, концепций, идей в области управления человеческими ресурсами как ключевым и стратегическим ресурсом деловых организаций. На выбор той или иной управленческой модели влияют тип бизнеса, корпоративная стратегия и культура, организационная среда. Модель, успешно функционирующая в одной организации, может оказаться совсем не эффективной для другой, так как не удалось ее интегрировать в организационную систему управления. При всем многообразии существующих в мире подходов к управлению людьми в организации, отличиях в средствах и методах их практической реализации, можно сформулировать основополагающий принцип современной концепции управления человеческими ресурсами: главное - это признание человеческих ресурсов как решающего фактора эффективности и конкурентоспособности организации, как ключевого ее ресурса, имеющего экономическую полезность и социальную ценность.

4. Методика оценки психологической атмосферы в коллективе (по А.Ф.Фидлеру)

Назначение теста:

Методика используется для оценки психологической атмосферы в коллективе. В основе лежит метод семантического дифференциала. Методика интересна тем, что допускает анонимное обследование, а это повышает ее надежность. Надежность увеличивается в сочетании с другими методиками (например, социометрией).

Инструкция к тесту:

В предложенной таблице приведены противоположные по смыслу пары слов, с помощью которых можно описать атмосферу в вашей группе, коллективе. Чем ближе к правому или левому слову в каждой паре вы поставите знак *, тем более выражен этот признак в вашем коллективе.

Тестовый материал:

Дружелюбие									Враждебность
Согласие									Несогласие
Удовлетворенность									Неудовлетворенность
Продуктивность									Непродуктивность
									Холодность
Сотрудничество									Несогласованность
Взаимная поддержка									Недоброжелательность
Увлеченность									Равнодушие
Занимательность
Успешность									Безуспешность

Обработка и анализ результатов теста:

Ответ по каждому из 10 пунктов оценивается слева направо от 1 до 8 баллов. Чем левее расположен знак *, тем ниже балл, тем благоприятнее психологическая атмосфера в коллективе, по мнению отвечающего. Итоговый показатель колеблется от 10 (наиболее положительная оценка) до 80 (наиболее отрицательная).

На основании индивидуальных профилей создается средний профиль, который и характеризует психологическую атмосферу в коллективе.

Источники

Методика оценки психологической атмосферы в коллективе (по А.Ф.Фидлеру) / Фетискин Н.П., Козлов В.В., Мануйлов Г.М. Социально-психологическая диагностика развития личности и малых групп. - М., Изд-во Института Психотерапии. 2002. C.190-191

Размещено на Allbest.ru

Подобные документы

Проблемы и этапы управления персоналом. Понятие и сущность управления персоналом. Методы оценки персонала, их сущность. Преобразование персонала в управление человеческими ресурсами. Тестирование, профессиональное испытание и его характеристика.

курсовая работа , добавлен 16.02.2009


Оценка системы управления человеческими ресурсами на примере ООО "Автобус", методика и цели ее формирования, содержание и значение. Переподготовка кадров и управление карьерой персонала как основные элементы системы управления человеческими ресурсами.

курсовая работа , добавлен 09.11.2016


Изменение концепции управления человеческими ресурсами. Структура персонала организации. Кадровый потенциал. Проблемы управления человеческими ресурсами. Качество человеческих ресурсов. Модель кадровой политики. Служба управления человеческими ресурсами.

контрольная работа , добавлен 19.12.2008


Управление персоналом в современных условиях. Функции, субъекты и методы управления персоналом. Повышение квалификации и рост профессионального мастерства. Управление человеческими ресурсами. Методы и критерии набора и отбора персонала в организации.

дипломная работа , добавлен 27.02.2012


Основные принципы разработки стратегии управления человеческими ресурсами в организации. Отличие управления человеческими ресурсами от управления персоналом. Анализ стратегического управления в "Экокурьер Int". Уровни выраженности компетенции менеджера.

дипломная работа , добавлен 27.10.2015


Основные подходы к определению понятий "управление персоналом" и "управление человеческими ресурсами". Человек как объект управления. Антропологический кризис в современной системе управления. Сравнительный анализ основных управленческих инструментов.

дипломная работа , добавлен 22.05.2013


Современные подходы к решению проблем в области управления человеческими ресурсами. Особенности управления человеческими ресурсами в России. Исследование проблемы мотивации в ООО "Пармалат МК". Варианты решения по совершенствованию системы мотивации.

курсовая работа , добавлен 02.11.2014


Управление персоналом как интегральная область управления организациями и социальными процессами. Патерналистская, стратегическая и административная роли менеджера по персоналу. Сравнительный анализ моделей управления персоналом и человеческими ресурсами.

курсовая работа , добавлен 18.12.2009


Концепция управления человеческими ресурсами (УЧР). Характеристики систем УЧР. Этапы управления ЧР. Общая характеристика предприятия ООО "Мир книг". Анализ системы стратегического планирования и системы управления человеческими ресурсами на предприятии.

курсовая работа , добавлен 20.04.2017


Концепция управления человеческими ресурсами. Особенности принципов, методов и функций управления персоналом. Структура и динамика рабочей силы по категориям занятых. Социальная структура трудовых ресурсов предприятия. Анализ движения персонала.

"Кадровик. Кадровый менеджмент", 2010, N 5

СИСТЕМА УПРАВЛЕНИЯ ЧЕЛОВЕЧЕСКИМИ РЕСУРСАМИ: ИНСТИТУЦИОНАЛЬНЫЙ АСПЕКТ

На основе анализа институциональной и социокультурной среды формирования и функционирования системы управления человеческими ресурсами автор исследует динамику данной системы как социального института. Процесс разработки и внедрения системы управления человеческими ресурсами в организации рассмотрен в статье как институциональная инновация. Автором даны рекомендации по институционализации системы управления человеческими ресурсами в организации.

В отечественной и зарубежной литературе по управлению человеческими ресурсами (УЧР) значительное внимание уделяется содержательной стороне разработки и внедрения в организации системы УЧР, например, составу и структуре системы УЧР-практик, разработке стратегий УЧР, организационной структуры УЧР-департамента. Вместе с тем процессуальная сторона данного вопроса не получила глубокой проработки в научной литературе. Как правило, авторы ограничиваются применением классических схем управления организационными изменениями применительно к вопросу внедрения системы УЧР.

В то же время система УЧР выступает не просто "человекомерной" системой, что само по себе вызывает значительное количество трудностей в процессе ее разработки и внедрения, а "человекомерной" системой второго порядка, призванной осуществлять управление другими "человекомерными" системами. Последнее обстоятельство обусловливает актуальность исследования процесса институционализации системы УЧР в организации как циклического процесса взаимодействия системы УЧР и социальных структур организации.

Анализ институциональной и социокультурной среды, в которой формируется и функционирует система УЧР, позволит уточнить понятие "система УЧР" с учетом институциональных эффектов, а также разработать рекомендации по институционализации системы УЧР в организации.

Институциональная и социокультурная среда УЧР в организации

Традиционно в экономической науке основной целью функционирования и развития организации полагалась организационная эффективность , достигаемая за счет рационального поведения и рационального выбора лица, принимающего решение. При этом в экономической науке предположение о рациональном поведении и рациональном выборе экономического субъекта является базовым .

Подавляющая часть концепций, моделей УЧР и следующих из них рекомендаций также опираются на рациональное поведение и рациональный выбор первого лица или команды единомышленников, принимающих решение о применении той или иной системы УЧР-практик, рациональное поведение сотрудников, к которым эти практики применяются, и рациональные действия менеджеров по человеческим ресурсам, ответственным за осуществление УЧР-практик. Так, система УЧР и отдельные УЧР-практики в организации формируются и рассматриваются как целенаправленные. Вместе с тем система УЧР и отдельные УЧР-практики в процессе внедрения в деятельность предприятия демонстрируют непланируемые и непредсказуемые результаты.

Параметры системы УЧР и ее эффективность зависят не только от качества проекта системы УЧР, но и от институциональных аспектов, сопровождающих укоренение системы УЧР в организационной среде предприятия, в частности от институционального изоморфизма или отражения в организационной структуре социально одобренных способов поведения, взаимодействия и деятельности.

Осознание институциональной природы УЧР и необходимости признания социокультурных факторов ее развития, как являющихся неотъемлемой частью характеристики человеческих ресурсов организации, позволяет рассматривать и систему УЧР в целом, и субъекта УЧР, в частности, как системы социальных групп, статусов, норм, отношений власти и подчинения. УЧР как сознательно конструируемое образование служит не только удовлетворению интересов сотрудников, трудового коллектива, но и используется в качестве инструмента власти и может быть рассмотрена как модель господства одних и подчинения других. К примеру, при решении проблем несчастных случаев на рабочем месте, профессиональных заболеваний и загрязнения окружающей среды на первый план выходят не здоровье и благополучие людей, а расходы и первоочередные задачи производства. Таким образом, система УЧР отражает социальные отношения, предрассудки и дискриминацию, существующую в обществе и конкретной организации.

Не менее важным при рассмотрении институциональных аспектов УЧР является принятие во внимание ценности УЧР как института управления людьми для общества, культуры, социума. Также значительную роль играет понимание целей УЧР и собственно субъекта целеполагания в области УЧР как институционально обусловленных, поскольку институциональная среда влияет не только на объективные реально протекающие процессы УЧР, но и на формирование научных основ, трактующих сущность этого процесса. Последнее обстоятельство обусловливает необходимость анализа ситуации, в которой появляется и реализуется потребность в разработке и внедрении системы УЧР как в плане объективных социокультурных факторов, так и в плане субъективных целей разных социальных групп.

Система УЧР: институциональное измерение

В специальной литературе термин "система УЧР" употребляется в различных контекстах и значениях. В отечественной литературе понятие "система УЧР" рассматривается как "продолжение" и уточнение термина "система управления персоналом" в его организационно-структурной интерпретации, предложенной В. С. Половинко , с учетом особенностей объектов, субъектов и методов управления, отличающих концепции управления персоналом и УЧР. В работе В. С. Половинко на основе теоретического анализа понятия "система" и вариантов контекста его использования в управлении персоналом рассмотрен термин "система управления персоналом" на трех различных уровнях обобщения - абстрактное образование, объективные социально-трудовые процессы, конструкция субъекта.

В качестве объекта разработки и внедрения в деятельности организации ученым используется уровень конструкции субъекта: "образование, сконструированное субъектом для достижения определенных целей с учетом специфики деятельности" , а объектом исследования выступают механизмы и технологии управления персоналом, реализуемые на практике, структура системы, полнота реализации ее функций, соответствие целям организации и др. В. С. Половинко рассматривает процесс реорганизации системы управления персоналом как специфическую управленческую инновацию . На наш взгляд, организационно-структурный аспект позволяет осуществлять исследовательские и проектные процедуры, связанные с развитием деятельности по УЧР: проводить реорганизацию системы УЧР, формировать ее системообразующие подсистемы, разрабатывать технологии УЧР и др.

В зарубежной литературе понятие "система УЧР" используется как синоним системы УЧР-практик, объединяющей различные технологии работы с людьми, взятые в их синергизме, взаимодополнении, взаимоусилении, т. е. системно.

В целях введения "институционального измерения" в определение понятия "система УЧР" автором объединены организационно-структурный и процессуальный аспекты: под системой УЧР предприятия предлагается рассматривать конкретные процессы управления "человеческой" частью организации, институционализированные в организации. Поскольку исследовать, проектировать и изменять процессы УЧР и формы их институционализации в организации мы можем только на основе выделения и (или) конструирования УЧР как системы предмета, то в дальнейшем в настоящей работе под системой УЧР на конкретном уровне обобщения будет подразумеваться системная реконструкция процессов УЧР, взятых в их институционализированных формах.

Словарь управления персоналом. Система управления человеческими ресурсами организации - социальный институт или динамическая система социально-экономических процессов, явлений, норм, правил и формализованных структур, с помощью которых в организации определяются границы, осуществляется управление и устанавливаются формы совместной деятельности сотрудников.

Предложенная автором трактовка системы УЧР позволяет исследовать глубинные механизмы формирования и функционирования системы УЧР. По мнению В. Ефимова , выделяющего в социально-экономической реальности (потоке экономической деятельности) когнитивный, институциональный, организационный и ресурсно-технологический уровни и соответствующие им предметы анализа (верования, правила, власть или отношения влияния между акторами, ресурсы и технологии их переработки), ресурсно-технологический уровень позволяет исследовать результаты экономической деятельности, для исследования же механизма этой деятельности требуется переход на организационный и институциональный уровни, в то время как изменения в механизме экономической деятельности могут быть исследованы на институциональном и когнитивном уровнях.

Вслед за L. Hurwicz и T. Hargrave, A. Van de Ven мы выделяем в структуре системы УЧР как социального института институциональных акторов - субъекта УЧР (как обобщенного, так частного) и субъекта-участника , выступающих как "формально организованные системы учреждений (служб, центров) и профессиональных групп, обладающие определенным, социально признанным назначением" , и институциональные структуры (institutional arrangements), рассматриваемые нами как "правила игры в обществе, или... созданные человеком ограничительные рамки, которые организуют взаимоотношения между людьми" . Выделенные компоненты системы УЧР как социального института рекуррентно связаны и формируют друг друга.

Субъект УЧР как институциональный фактор выступает одновременно и как агент, обладающий властью формировать, изменять и отменять правила и нормы работы с людьми в организации, принимающие форму институциональных структур, и как носитель ментальных схем, отражающих эти правила и нормы. Это означает, что субъект УЧР, с одной стороны, противостоит институциональным структурам, формирует их, а с другой - сам подвержен влиянию институтов, возникающих в организации в процессе повседневных трансакций сотрудников и их групп, что отражается на содержании целей деятельности по УЧР и способах целеполагания и целедостижения.

Важным моментом выступает представление о конструктивной деятельности субъекта УЧР, означающее, что невозможно понять деятельность по УЧР, абстрагируясь от субъекта УЧР как живого организма, который включен в определенный контекст, имеющий своеобразную конфигурацию. Субъект УЧР "встроен" в ситуацию управления: руководитель не столько строит организационное окружение, формирует его в соответствии со своими ценностными установками, но и среда творит руководителя, необратимо изменяет его мышление. Конструирующий субъект УЧР и конструируемая им организационная действительность составляют процессуальное единство. Сотрудники в ходе взаимодействия друг с другом "продуцируют" систему УЧР, а система УЧР "продуцирует" социальное в сотруднике, прививая ему организационную культуру.

Динамика системы УЧР как социального института

Представленная структура системы УЧР как социального института позволяет ввести в исследование процессов УЧР и их институционализированных форм многоуровневость. С одной стороны, деятельность по УЧР может быть рассмотрена как индивидуальный феномен (микроуровень в организации) - как результат атомистической деятельности изолированного субъекта УЧР, например, УЧР-департамента.

Действия субъекта УЧР, осуществляемые на микроуровне, влияют на состояние и динамику системы УЧР на макроуровне в организации (обобщенное представление о системе УЧР как некотором монолитном блоке ("черном ящике")), и наоборот. Связывание выделенных уровней предлагается осуществить через сети взаимодействующих институциональных акторов на микро - и институциональных структур на макроуровне в организации.

Базовыми элементами системы УЧР являются взаимодействующие между собой агенты - сотрудники и их группы, конструирующие и реконструирующие в процессе взаимодействия схемы - ментальные образцы, определяющие способы интерпретации реальности и модели поведения (базовые предположения, ожидания, ценности, обычаи, рутины).

Отмеченные схемы обладают двумя важнейшими характеристиками, позволяющими понять особенности УЧР как сложной системы. С одной стороны, ментальные схемы, их разнообразие, адекватность условиям деятельности, широта распространение (разделяемость большинством агентов) и др. обусловлены сетью нелинейных взаимодействий сотрудников и их групп. Базовые предположения, ожидания, ценности, обычаи, составляющие содержание организационной культуры, представляют собой эмерджентные феномены, возникающие спонтанные формы порядка из хаоса. В этой связи поведение агентов в сложной адаптивной системе управляется глобальными и локальными целями и адаптивными правилами.

С другой стороны, ментальные схемы есть результат субъективной интерпретации глобальных и локальных целей и адаптивных правил, которые могут иметь особое значение для агентов. Так, реакция сотрудника на стимул обусловлена не силой, источником, направленностью стимула, а внутренним состоянием сотрудника и имеющимися в его распоряжении ментальными схемами, позволяющими, во-первых, произвести идентификацию этого стимула (что может и не произойти), а во-вторых, интерпретировать и интериоризировать стимул.

Обусловленность взаимодействием и субъективный характер ментальных схем позволяют рассматривать систему УЧР как организационно-замкнутую и обучающуюся, а институциональных факторов - как обладающих гетерогенным опытом и асимметрией в знаниях.

Организационная замкнутость системы УЧР означает, что УЧР связана с окружающей средой не казуально, а структурно, откликаясь на воздействия среды структурными изменениями, при этом именно структурные изменения (а не само воздействие) в дальнейшем изменяют поведение системы. В каждой точке эволюционного пути система представляет собой "протокол" предыдущих взаимодействий со средой и вызванных ими структурных изменений. В этой связи решения, принимаемые в системе УЧР, и действия субъектов системы (топ-менеджеров, специалистов по УЧР, линейных руководителей), составляющих поведение системы, детерминированы не внешними силами, а самой системой, сформированной в результате последовательности автономных структурных изменений.

Интерпретация воздействия на систему и реакция на него структурно детерминированы. Другими словами, конфигурация системы УЧР обусловливает, на какие воздействия внешней и внутриорганизационной среды и как реагировать. Так, цели, стратегии, политики, тактики в сфере УЧР формируются в самой системе, а не навязываются ей извне, посредством внешнего или внутриорганизационного воздействия, не обусловлены целями организационной системы, а есть результат интерпретации субъектом УЧР этого воздействия и этих целей и субъективного оценивания последствий разрабатываемых им стратегий, политик, тактик в сфере УЧР и их эффективности.

Нелинейность социальных взаимодействий, гетерогенность обучения и опыта агентов приводят в действие механизм отбора в коллективной деятельности, благодаря которому отбираются и закрепляются (институционализируются) образцы и нормы поведения, формируются коллективные фреймы. Возникающие в результате взаимодействий агрегированные феномены (институты) - организующие принципы, организованные формы совместной деятельности, нормы и образцы поведения - образуют высший уровень в организации. При этом возникающие институты следует рассматривать и как результат целенаправленной деятельности агентов (субъекта УЧР, формальных и неформальных лидеров, отдельных сотрудников и их представителей), и как непреднамеренный результат взаимодействия агентов в процессе обучения и осуществления коллективной деятельности. Появляющиеся институты метастабильны в том смысле, что существуют дольше, чем сами процессы взаимодействия агентов, которые их порождают. При этом, возникнув, институты выступают инвариантными структурами, регулирующими и формирующими уровни низшего порядка в краткосрочном периоде, включая намерения и действия субъекта УЧР.

В этой связи любое вмешательство сталкивается с инерционным давлением консервативной и невосприимчивой по отношению к инновациям организационной среды. В результате может деформироваться и искажаться сама система УЧР.

Система УЧР как институциональная инновация

Представленная выше динамика системы УЧР как социального института позволяет рассматривать процесс разработки и внедрения системы УЧР в организации как институциональные изменения, в ряде случаев принимающие форму институциональной инновации (например, реорганизация системы УЧР).

Институциональная работа по созданию системы УЧР как социального института включает три базовых направления:

Политическая работа, заключающаяся в предложении новой "доминирующей логики" в отношении управления людьми, убеждении заинтересованных лиц в ее преимуществах, создании коалиций и новых ролевых структур, позволяющих придать новой системе официальный статус и институциональные свойства;

Реконфигурирование системы верований и взглядов в организации, включающее конструирование идентификации сотрудников с новой системой УЧР, осознание ими себя как носителей идеологии УЧР, изменение нормативных ассоциаций сотрудников, с тем чтобы установить новые связи между УЧР-практиками, моральными и культурными основаниями этих практик, а также конструирование социальных сетей, в которых внедряемые УЧР-практики могут получить одобрение;

Изменение границ смысловых систем, в рамках которых вновь созданный институт УЧР получает легитимность, а его основные предпосылки принимаются как должные. Сюда стоит включить такие приемы, как придание новой системе УЧР признанных в организации привлекательных характеристик, или мимикрия (например, УЧР-система тотального менеджмента качества); создание концепций и практик, позволяющих осознать новые нормы и правила работы с людьми как часть существующих ментальных схем, или теоретизирование (концепция оценки человеческого капитала в организации, ориентированной на развитие); воспитание лояльности сотрудников и обучение новым навыкам, необходимым для поддержки новой системы УЧР.

Работа субъекта системы УЧР включает в себя такие направления, как:

- "сращивание" с системой правил и организационных норм, опирающееся на коэрцитивную природу института и предполагающее принуждение и манипулирование посредством аллокации ресурсов, полномочий, правил и процедур для поддержания системы УЧР, постоянный мониторинг согласованности УЧР-практик и других социальных институтов, проведение аудита организационной культуры, создание барьеров, ограждающих систему УЧР от возникновения новых социальных институтов;

Воспроизводство системы норм и верований, ориентированное на мифологизацию системы УЧР, встраивание УЧР-практик в повседневную деятельность сотрудников.

Институциональная работа, направленная на разрушение институтов, препятствующих институционализации системы УЧР в организации, включает в себя:

Разрушение связи между вознаграждением (наказанием) и существующей системой норм;

Разрушение моральных и культурных оснований отдельных УЧР-практик, правил или технологий в рамках определенного социокультурного контекста, в связи с чем данные практики, правила или технологии начинают восприниматься как неподходящие;

Подрыв базовых предположений и верований, который приводит к обесценению и (или) избеганию использования существующих образцов трудового поведения.

Стоит отметить, что разработка и внедрение системы УЧР протекают в условиях институционального плюрализма, в рамках которого необходимо находить пути и методы сосуществования различных институтов. Например, дифференцированные системы УЧР-практик, ориентированные на различные в своей эффективности и потенциальной ценности для организации категории сотрудников, обусловливают создание соответствующих ментальных схем и моральных оснований для дискриминации работников.

Выделенные приемы институциональной работы стоит рассматривать не как последовательно, а параллельно осуществляемые. Приемы работы по созданию института могут относиться не только непосредственно к формированию и внедрению новой системы УЧР, но применяться и к другим социальным институтам, поддерживающим внедряемую систему УЧР. Кроме того, работа по созданию и поддержанию системы УЧР представляет собой не серию периодических мероприятий, а продолжающийся политизированный процесс непрерывного становления УЧР как социального института, который может включать в себя работу по созданию новых институтов и разрушению имеющихся, препятствующих институционализации УЧР.

Подводя итоги проведенного исследования, отметим, что система УЧР, проектируемая и внедряемая в организации с целью повышения эффективности и достижения стратегических целей, всегда существует в определенном институциональном и социокультурном контексте, влияющем как на состав, структуру и содержание системы УЧР, так и на формулирование стратегических целей организации.

Использование концепции институциональной работы артикулирует важнейшую роль политических методов управления в системе УЧР, смещая акцент с управленческого рационализма к управленческому "реализму". Разработку и внедрение системы УЧР в организации предложено трактовать как институциональную инновацию. Применение разработанных автором приемов институциональной работы позволит рассматривать институционализацию системы УЧР в организации как управляемый (направляемый) процесс.

Библиография

1. Бренделева Е. А. Неоинституциональная экономическая теория. М: Дело и Сервис, 2006.

2. Ефимов В. Предмет и метод интерпретативной институциональной экономики // Вопросы экономики. 2007. N 8. С. 49 - 67.

3. Лезурн Ж. Основные элементы теории полезности // THESIS. 1993. Вып. 3. С. 10 - 15.

4. Норт Д. Институты, институциональные изменения и функционирование экономики. М.: Фонд экономической книги "Начала", 1997.

5. Половинко В. С. Управление персоналом: системный подход и его реализация: Монография / Под науч. ред. Ю. Г. Одегова. М.: Информ-Знание, 2002. 484 с.

6. Попова Е. П. Проблема критериев организационного развития // Личность. Культура. Общество. 2004. Вып. 1 (21). 288 с.

7. Соколов А. В. Общая теория социальной коммуникации. СПб.: Изд-во Михайлова В. А. 2002.

8. Hargrave Т., Van de Ven A. A collective action model of institutional innovation // Academy of Management Review, 2006. Vol. 31. No. 4. P. 864 - 888.

9. Hurwicz L. Toward a framework for analyzing institutions and institutional change // Markets and democracy: Participation, accountability and efficiency / S. Bowles. H. Gintis, B. Gustafsson (Eds.). Cambridge: Cambridge University Press, 1993. P. 51 - 67.

И. Катунина

зав. кафедрой

менеджмента и маркетинга

Омского государственного университета

Применение системного анализа позволяет исследовать внутреннее строение системы управления человеческими ресурсами, характеристики ее составных подсистем, структуру взаимосвязей, совокупность факторов внешнего воздействия.
Управление человеческими"ресурсами в организации можно предста-вить как сложную систему, состоящую из взаимосвязанных и взаимоза-висимых подсистем формирования, использования и развития челове-ческих ресурсов, где в качестве системообразующего фактора выступает компетентность как совокупность знаний, квалификации и опыта работ-ников.
Целью подсистемы управления формированием человеческих ресурсов является своевременное обеспечение стратегических планов организации качественными человеческими ресурсами. Подсистема призвана решать следующие задачи: прогнозирование и планирование потребностей в человеческих ресурсах; организация маркетинга человеческих ресурсов; проведение кадрового мониторинга и аудита; удовлетворение спроса путем привлечения, подбора и отбора работников по определенным качествам; профессиональная и социальная адаптация новых работников.
Подсистема использования человеческих ресурсов представляет собой комплекс мероприятий, направленных на обеспечение условий для наиболее эффективной реализации интеллектуальных, профессиональных, творческих и предпринимательских способностей работников для достижения поставленных целей организации. Ее задачами являются: совер-шенствование организации и содержания труда работников, повышение качества их трудовой жизни; внедрение гибких систем оплаты и стимули-рования трудовой деятельности; реализация социальных программ; регу-лирование трудовых отношений на основе партнерства и сотрудничества; вовлечение работников в дела фирмы; развитие новаторства, творчества, внутрифирменного предпринимательства.
Ключевое значение в современных организациях приобретает подсистема развития человеческих ресурсов, нацеленная на повышение уровня знаний, способностей, ценностей, мотивов работников в соответствии с новыми стратегиями и корпоративной культурой предприятия. К основным задачам подсистемы можно отнести: профессиональное образование, подготовку и переподготовку работников; повышение квалификации; профессиональную ориентацию и планирование карьеры; ротацию и делегирование полномочий; внутрифирменное консультирование, работу с управленческим резервом; создание условий для самообразования и са-моразвития.
Исследование управления человеческими ресурсами с позиций системного подхода дает возможность изучить все виды деятельности, направленные на формирование, использование и развитие способностей работников для достижения поставленных организационных целей.
В основе формирования системы управления человеческими ресурсами лежит интеграция и дифференциация функций управления (рис. 11.1). Ранее многие функции, относящиеся к персоналу, были рассредоточены по экономическим, производственным, юридическим службам предприятий. Сегодня происходит интеграция управленческих функций, ориенти- рованных на активизацию человеческого фактора, что вызывает изменения в структуре кадровых служб, усложнение и расширение задач управления человеческими ресурсами, возрастание их организационного статуса, закрепление за ними стратегической роли во внутрифирменном развитии.
Успех реализации системной концепции управления человеческими ресурсами на российских предприятиях определяется действенностью внутрифирменного механизма управления, который базируется на сочетании мобилизующей функции рациональной (жесткой) модели, нацеленной на решение сложных задач, и стимулирующей функции поведенческой модели (мягкой), основанной на грамотной мотивации и вовлеченности работников в дела организации.
Результаты исследований московских организаций разной формы собственности свидетельствуют о том, что потенциал специалистов ис-пользуется пока в среднем на 20-30%. Среди мотивов трудовой дея-тельности преобладают краткосрочные цели и ценностные ориентации, происходит замена высших потребностей (по Маслоу) низшими. Исчезла или значительно уменьшилась роль труда на благо общества, коллектива. Среди опрошенных работников постоянную тревогу испытывают 46% рес-пондентов, неуверенность - 32%, разочарование - 25%.
Все это подтверждает необходимость перестройки внутрифирменного механизма управления человеческими ресурсами с административно-командных методов воздействия на реализацию мотивационного менеджмента.
Совершенствование механизма управления человеческими ресурсами в современных организациях предполагает применение стратегического подхода, основанного на разработке и реализации долговременной программы формирования и развития способностей, потребностей и ценностей работников для обеспечения организационных и личных конку-рентных преимуществ в рыночной среде.
Под стратегией управления человеческими ресурсами понимается генеральный план действий и управленческих решений по развитию компетенции и мотивации сотрудников для достижения долгосрочных целей и удовлетворения индивидуальных потребностей. Стратегия управления человеческими ресурсами рассматривается как важная составляющая корпоративной стратегии, тесно связанная с жизненным циклом организации и ее культурой.
В условиях динамизма и неопределенности внешней среды стратегия управления человеческими ресурсами в отличие от кадровой политики базируется на объективном анализе организационного окружения и всесторонней оценке внутрифирменного потенциала человеческих ресурсов. Для диагностики факторов воздействия внешней среды и объективной оценки соответствия профессионально-квалификационных и социально- демографических характеристик человеческих ресурсов поставленным стратегическим целям и задачам кадровые службы активно используют такие современные формы, как кадровый мониторинг, социальный аудит.
Успех реализации стратегии управления человеческими ресурсами в организации зависит от следующих условий:
четкости и реальности поставленных целей, основанных на миссии и корпоративных задачах организации;
объективности и комплексности диагностики внутреннего и внешнего воздействия) на систему управления человеческими ресурсами и организации в целом;
конкретности и последовательности организационных планов, обеспеченности их всеми видами ресурсов;
профессионализма управленческих кадров как разработчиков и организаторов программ действий на уровне работника, группы и коллектива в целом;
« вовлеченности и участия работников в разработку и выполнение стратегических планов;
качества контроля реализации стратегического плана и оценки его социально-экономической эффективности.
К важнейшим направлениям перестройки внутрифирменного механизма управления человеческими ресурсами следует отнести обогащение содержания труда, направленное на удовлетворение технологических и организационных требований стратегического развития организаций, а также на удовлетворение личных потребностей работников в результате трудовой деятёльности.
На отечественных предприятиях в условиях роста социальной напряженности отмечается возрастание отчуждения труда. Российские работники остаются лояльными к монотонной неинтересной работе, сложным производственным условиям. Работа выступает как единственный источник дохода, и это определяет экономическое поведение россиян.
Результаты социологического опроса, проведенного в 1999 г. на шести столичных предприятиях, показали, что около 18% работников в течение рабочего дня работают с низкой эффективностью. При этом почти каждый пятый из числа опрошенных полагает, что у него есть резервы для повышения производительности труда. Большинство работников (80%) уверены, что они не в состоянии повлиять на содержание собственного труда. Лишь 8% работников считали себя способными изменить содержание труда, а 10,6% допускали такую возможность.
На основе изучения передового опыта развитых стран и современной российской практики можно наметить следующие пути обогащения содержания труда:
расширение интегральной организации труда на основе создания комплексных, самоуправляемых рабочих групп, ориентированных на реализацию конкретного проекта или задачи;
замена жестких вертикальных отношений бюрократического типа гибкими, горизонтальными связями межфункционального и меж-фирменного взаимодействия;
внедрение дистанционной формы организации труда с использованием локальных и глобальных телекоммуникационных и компьютерных систем, создание виртуальных офисов;
¦ распространение практики разделения должностей, гибких режимов труда, использования временной рабочей силы по индивиду-альным краткосрочным договорам.
Суть реформирования трудовой деятельности состоит в отказе от традиционного функционального подхода, состоящего в усилении специализации труда, организации рабочего процесса как единства времени, пространства и действий, и переходе к коллективной интегральной деятельности, базирующейся на гибкой организации труда, концептуальных знаниях и умениях работников, их мотивации к производительному и творческому труду, высоком профессионализме менеджеров.
Важным условием эффективного функционирования механизма управления человеческими ресурсами является согласование интересов основных субъектов трудовых отношений на основе конструктивного взаимодействия, партнерства и сотрудничества, развития демократизации и самоуправления на уровне организации.
Результаты исследований показывают, что трудовые отношения на отечественных предприятиях часто характеризуются социальной конфронтацией; отношение к коллективному договору у рабочих и администрации сохраняется формальным. Более половины руководителей (57%) под социальным партнерством подразумевают способ разрешения трудовых конфликтов. Менее половины (43%) руководителей считают, что главное в социальном партнерстве - это объединение усилий работников и администрации в давлении на правительство, местные органы власти для достижения целей организации. Небольшая часть (5-6%) работодателей видит в социальном партнерстве способ, позволяющий наемным работникам добиваться определенных социальных льгот и гарантий. Профсоюзные работники не готовы к активному диалогу с администрацией, испытывают трудности в получении информации.
В настоящее время в российских организациях стало формироваться понимание важности развития партнерства на основе сотрудничества и самоуправления. Для практической реализации принципов конструктивного социального партнерства необходимо привести организационно-правовую базу в соответствие с требованиями рыночной экономики, законодательно определить критерии представительности работников и работодателей, их полномочий на ведение коллективных переговоров, разработать право-вой механизм взаимодействия субъектов трудовых отношений, проведе-ния примирительных процедур, повышения ответственности должностных лиц за выполнение норм действующего законодательства.
Среди основных направлений совершенствования механизма кадрового менеджмента важное место занимает внутрифирменное развитие человеческих ресурсов как стратегических, обеспечивающих достижение эффективности и конкурентоспособности организации.
В последнее время в развитых странах под влиянием информационно-интеллектуальной революции происходит преобразование традиционных индустриальных организаций в новый тип - «обучающиеся организации», где в качестве ключевого ресурса выступают не материальные и финансовые ресурсы, а знания, интеллект, инновации, информация. По мнению исследователей, ежегодный износ знаний достигает 10-15%. Уже сейчас на переподготовку специалистов в развитых странах отводится до 20% рабочего времени, а на самоподготовку - до 10 часов в неделю и 40-80 часов в год в форме корпоративного обучения.
Обучающиеся организации - это профессиональное сообщество, коллектив единомышленников, деятельность которых направлена на постоянное обновление знаний, а также саморазвитие для достижения поставленных целей и удовлетворения личных потребностей. Обучающейся организацией может быть любая коммерческая и некоммерческая организация, лоскольку определяющим является не вид продукции или услуги, масштаб или правовая форма, а стиль организационного поведения, стратегия развития. Данный тип современных организаций характеризуют три основных качества: гибкость, адаптивность и инновационность.
В обучающихся организациях внутрифирменное (корпоративное) развитие человеческих ресурсов, следует рассматривать как ключевой вид управленческой деятельности, где объектом является не отдельный работник или группа, а вся организация в целом, способная к постоянному изменению, обучению. Характерные черты и приоритеты корпоративного обучения состоят в следующем:
корпоративное обучение в отличие от традиционного «профессионального обучения» носит опережающий характер по отношению к структурным изменениям, обновлению, потребностям практики;
в корпоративное обучение вовлечены все члены организации: от руководителя до вспомогательного персонала;
корпоративное обучение является мотивирующим обучением, на-правленным на формирование у работников внутренней потребности к овладению новыми знаниями, навыками и способностями для достижения личного и общего успеха;
корпоративное обучение представляет непрерывный процесс приобретения новых профессиональных компетенций, а также социально-культурного, интеллектуального развития работника;
корпоративное обучение - это сложная система разнообразных форм создания и развития трудового и творческого потенциала
организации, включая обучение на рабочем месте и вне его, самообразование, комбинированные формы обучения;
- корпоративное обучение является инновационным или креативным, стимулирующим творчество, новаторство, инновационное мышление у обучающихся, оно не дает готовых рецептов и решений;
корпоративное обучение синтезирует разные области знаний (эконо-мики, менеджмента, права, финансов, психологии и т.д.), которые, взаимодействуя с первичным профессиональным образованием, развивают и обновляют его, формируют необходимые технические, социальные и методические подходы;
корпоративное обучение представляет гибкий, мобильный, многовариантный образовательный процесс, способный адаптироваться к динамичным изменениям в обществе, экономике и производстве;
корпоративное обучение базируется на активных методах передачи знаний, обучая действием, а не пассивным воспроизводством прошлого или существующего социального опыта;
корпоративное обучение - это дорогостоящее образование, требующее инвестиционного подхода к финансированию учебных программ и создания образовательной инфраструктуры организации.
Понятие «развитие человеческих ресурсов» - более емкое и широкое, чем внутрифирменное обучение, так как оно отражает не только приобретение работниками новых профессиональных навыков и умений, но и обновление знаний, способностей, мотивов, ценностей в процессе каждодневной трудовой деятельности в организации. Смысл существования обучающихся организаций - непрерывный процесс саморазвития, обучения, обновления работников, нацеленных на повышение уровня компетентности как основы личной и организационной конкурентоспособности.
В обучающейся организации происходит эволюция работника из исполнителя, трудовое поведение которого сосредоточено на выполнении заданий и инструкций руководства, в профессионала, менеджера, инноватора, предпринимателя. Изменение роли работников в организации предполагает внедрение прогрессивных технологий, направленных на активизацию их трудового, творческого, интеллектуального и предпринимательского потенциала.
Формирование новых подходов к управлению и развитию человеческих ресурсов выдвигает задачу профессионализации управления.
В новых условиях хозяйствования остро проявилось противоречие между расширением и усложнением управленческих задач в сфере труда и реальными возможностями отечественных кадровых служб, низким уров-нем их профессионализма. Среди руководителей кадровых подразделе- ний 41% имели техническое образование, 32% - педагогическое, 11,5% - юридическое, 3,3% - специальность социолога, психолога, экономиста. Необходимо реформировать всю систему подготовки управленческих кадров в области человеческих ресурсов, включая базовое и дополнительное профессиональное образование (послевузовское, повышение квалификации и переподготовку), создав практические условия для появления профессиональных менеджеров на уровне организации.
Профессионализация управления человеческими ресурсами рассмат-ривается как целостная система специальной профессиональной подготовки и развития компетентности управленческих кадров для эффективной деятельности по управлению человеческими ресурсами в организациях.
Профессионализация управления человеческими ресурсами определяется тремя основными факторами:
профессиональной подготовкой;
компетентностью и мотивацией профессиональной деятельности;
организационной средой реализации профессионализма.
В последнее время в России в университетах, академиях и институтах ведется интенсивная подготовка менеджеров по персоналу в рамках специальностей «Менеджмент организации», «Экономика и социология труда», «Государственное и муниципальное управление». Расширяется подготовка управленческих кадров в системе послевузовского образования по программе «Управление человеческими ресурсами».
Усложнение и расширение функций управления человеческими ресурсами в современных российских организациях требует реформирования системы профессиональной подготовки управленческих кадров, а также создания организационных и социально-экономических условий проявления профессионализма. В настоящее время в общественном сознании уже формируется понимание важности управления человеческими ресурсами как ключевого фактора повышения эффективности и конкурентоспособности организаций и общества в целом, что создает предпосылки для становления отечественной системы профессионализации управления.